책이야기… 『린 스타트업』

이동준의 책이야기- 아홉 번째

이동준은 광주에서 출생했다. 책을 좋아하고 공상을 많이 한다. 현실로 돌아온지 얼마 안 됐다. 비판적인 사고를 하지만 동시에 긍정의 힘을 믿고 있다. 호기심도 많아서 여러가지 일에 관심이 많고 치과의사로서도 보람을 느끼고 있다. 순진하진 않지만 순수한 편이며 겁도 없다. 도전을 좋아하고 나이가 들수록 오히려 적극적으로 변해가고 있는 자신을 자랑스러워 하고 있다. 조선대학교 치과대학을 졸업했으며 목포교도소를 거쳐 현재는 전주교도서에서 공중보건의로 근무하고 있다

.- 편집자 주

기획재정부의 시사경제 용어사전에 따르면 린 생산방식은 생산시스템 내에서 낭비를 없애는 데 사용되는 체계적인 생산방식을 의미한다. 즉 인력이나 생산설비 등 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서 생산효율을 극대화하는 생산시스템으로 미국 MIT에서 1990년 도요타의 생산방식으로 대표되는 일본식 생산시스템을 의미하는 것으로 사용한 명칭이다.

과거에는 원재료와 부품이 공급되는 만큼 생산하는 푸쉬(push) 방식이 사용됐으나 린 생산방식이 정착된 이후에는 현장에서 필요한 제품의 종류와 수량 등이 결정된 후 다음 생산요소들이 적시에 공급될 수 있도록 하는 풀(pull) 방식이 주로 사용되고 있다. 도요타 자동차의 JIT(Just-In-Time) 방식이 대표적이다.

린 스타트업은 이러한 린 생산방식이 발전해 나온 것이다. 혁신을 만들고 관리하는 프로세스에 린 사고(lean thinking)를 접목한 것이다. 그렇다면 어떻게 린 생산방식을 스타트업에 적용했는가? 또 린 생산방식은 어떻게 비즈니스에 접목이 되는가?

비즈니스를 자연에 대입해 본다면 환경은 ‘시장과 고객’이라는 말로 대체되고 먹이는 ‘고객의 시간’으로 대치된다. 고객의 시간은 돈과 같은 말이기에 ‘돈’이라는 표현 역시 옳다. 한 세대는 하나의 제품주기가 되는데 자연환경과 차이가 있다면 이 주기가 엄청나게 빠르다는 것이다. 여기서 생존에 성공한 비즈니스가 ‘시장의 리더’가 되고 나머지는 ‘틈새사업자’가 되는 것이다.

진화과정은 정말 처절하다. 사자는 굶어 죽지 않으려고 가젤은 잡혀 죽지 않으려고 뛴다. 당장 죽을 수도 있는 절박함이 ‘창조적인 행동(혁신)’을 만들어내고 이것이 성공하면 살아남고 실패하면 도태돼 사라진다. 이러한 진화과정에서 제일 중요한 과정은 무엇일까?

이 책의 저자는 당장 죽을 수도 있는 위험한 환경 속에서 더 나은 먹이, 더 안전한 환경을 찾아 이동하는 하루하루의 과정이 스타트업이라고 이야기한다. 한정된 자원 안(보통 스타트업은 불과 몇 개월을 넘길 수 없는 한정된 자본으로 시작한다)에서 어떻게 낭비를 최소화하고 수확을 최대화하면서 더 나은 미래로 한 발자국씩 움직여야 하는지 알려준다.

성공하는 비즈니스를 만드는 방법은 이 과정 속에서 죽지 않고 살아남는 방법에 대한 것이며 이것이 그가 스타트업 비즈니스가 ‘불확실성과 싸워서 살아남는 법’이라고 이야기하는 이유다.

아무리 오랜 준비 끝에 사업을 시작한 사람이라도 얼마되지 않아 예상과 현실이 매우 다르다는 사실을 곧 깨달을 것이다. 계획과 현실의 괴리는 점점 더 커져가고 전혀 예상하지 못했던 일들이 생긴다. 하지만 비즈니스를 하는 모든 이들이 겪게 되는 당연한 일이기에 두려워할 필요는 없다.

그때부터 어떻게 하느냐가 미래를 가르게 된다. 집으로 돌아가서 계획을 다시 세울 것인지 아니면 막혀 있는 그 지점부터 조금씩 더 나은 미래로 이동하면서 불확실성과 싸울지는 오로지 자신의 선택이다. 맞서 싸우는 과정에 ‘린 스타트업’의 원리가 도움이 된다.

그렇다면 스타트업이 이것저것 열심히 만드는 것이 정답인가? 아니면 열심히 만들기 전에 최대한 신중히 오래 생각해서 치밀한 전략과 자세한 계획을 세워 놓는 것이 정답일까? 아니면 원래 신규사업은 위험이 크니 ‘일단 한 번 해보자’라는 마음으로 도전하는 것이 정답일까? 대단히 큰 규모로 성공한 서비스와 게임들은 모두 운이 좋아서 성공한 것인가?

린 스타트업 방법론은 좀 더 체계적인 방법을 제시한다. 린 스타트업 방법론을 한마디로 표현하자면 '스타트업의 과학' 또는 '성공적인 신규 서비스를 만들어내는 과학적 방법론'이라 할 수 있다.

많은 사람들이 '이것을 출시일까지 제대로 만들 수 있을까?'라는 질문을 하며 일한다. 하지만 제대로 된 질문은 '이게 과연 만들 가치가 있는 것인가?'가 되어야 한다. 린 스타트업 방법론은 스타트업이 제대로 된 질문을 할 수 있도록 도와준다.

지금 이 순간에도 스타트업의 많은 사람들, 또는 큰 회사에서 신규사업을 맡은 많은 사람들이 밤을 새고 주말에도 출근해서 열심히 무언가를 만들고 있다. 기획자, 디자이너, 개발자, 마케터가 서로 싸워가면서 열심히 만들어서 정해진 날짜에 맞춰 서비스를 출시했는데 정작 고객들은 이 서비스를 쓰지 않는 경우가 허다하다. 대기업의 경우에는 출시조차 되지 않는 경우도 많다. 여기에 들어간 사람들의 엄청난 노력과 꿈이 너무 아깝지 않은가?

그렇다면 왜 스타트업은 그토록 많이 실패하는 것일까?

첫 번째 문제는 철저한 시장조사, 정교한 전략과 기획 등에 현혹되기 때문이다. 예전에는 이러한 것들이 성공의 지표로 여겨졌다. 많은 이들이 이 방법론을 스타트업에 적용했는데 모두 잘 되지 않았다.

스타트업은 고객이 누구인지, 만드는 제품이 어떤 모양이 되어야 하는지 정확하게 알 수 없다. 세상이 불확실해짐에 따라 미래를 예측하기가 점점 더 불가능해진다. 과거의 경영 기법은 이러한 종류의 일에는 맞지 않다. 기획과 예측이 잘 맞아 들어가는 분야는 상대적으로 변화가 덜한 환경이나 운영의 역사가 오래된 분야다. 스타트업은 그 어느 쪽에도 해당되지 않는다.

두 번째 문제는 전통적인 경영기법이 스타트업에서 실패하는 것을 보면서 많은 창업가와 투자가들이 ‘일단 해보자(Just Do It)’는 방식에 길들여진다는 것이다. 이쪽 사람들은 경영 자체가 문제이고 혼돈을 그대로 받아들이는 것이 해결책이라고 말한다. 하지만 이 방법도 잘 되지 않는다.

혁신적이고 파괴적이고 혼돈스러운 스타트업이 경영기법으로 관리될 수 있고 정확히 말하자면 관리돼야만 한다는 사실이 혼란스러울 수도 있다. 많은 이들이 스타트업은 역동적이고 흥미진진한 것으로 생각하는 데 비해 프로세스나 경영기법같은 것들은 지루하고 바보같은 짓으로 여긴다.

하지만 정말 흥미진진한 것은 스타트업이 성공해 실제로 세상을 바꾸는 모습을 보는 일이다. 이처럼 새로운 모험에 사람들이 거는 열정과 힘, 비전 등은 인류의 매우 소중한 자원이다. 결코 허무하게 버려져서는 안 된다.

성공적인 기업을 만들어내는 과정은 불확실성과 싸워 결과를 만들어내는 과정이다. 비즈니스는 수익성 높은 사업으로 돈을 벌거나 고객가치를 만들어내는 과정이 아니라 불확실한 미래와 싸워 생존, 번성하는 과정이다. 린 스타트업 방법론은 진화론을 비즈니스 관점에서 명확하게 해석한 것이다.

린 스타트업은 크게 다섯 가지의 원칙이 있다.

1. 창업가는 어디에나 있다. 꼭 차고에서 창업한 스타트업의 사장일 필요는 없다. 스타트업은 극심한 불확실성 속에서 새로운 제품과 서비스를 만드는 조직이라고 할 수 있다. 린 스타트업 방법론은 소규모 회사부터 대기업에 이르기까지 다양한 종류의 산업에 속해 있는 회사 전반에 모두 적용할 수 있다.

2. 창업가 정신은 관리다. 스타트업은 제품만으로 성공할 수 없다. 스타트업이 극심한 불확실성 속에서 성공하려면 새로운 방식의 관리를 필요로 한다.

3. 스타트업은 무언가를 만들어서 돈을 벌거나 고객에게 서비스하려고 존재하는 것이 아니다. 지속가능한 사업을 어떻게 만들지 학습하기 위해 존재하는 것이다. 이러한 학습은 창업가가 비전의 여러 요소를 빈번하게 실험하면서 과학적으로 검증해야 한다.

4. 스타트업의 핵심은 아이디어를 제품으로 만들고 고객이 어떻게 반응하는지 측정한 후 이 부분을 그대로 지켜야 하는지, 다른 쪽으로 방향전환(pivot)해야 하는지를 학습해 나가는 것이다. 스타트업이 성공하려면 이러한 피드백 순환을 최대한 빨리 돌아야 한다.

5. 창업가로서 좋은 성과를 내려면 지루한 것들에 집중해야 한다. 성과를 어떻게 측정하고 마일스톤을 어떻게 세팅하며 일의 우선순위를 어떻게 정할지에 집중해야 한다. 이것들은 스타트업을 위한 새로운 측정방식을 필요로 한다.

우리는 과학이 가설을 세우고 검증하는 방법으로 나아간다는 사실을 알고 있다. 그렇다면 과학적 방법을 스타트업에 적용하려면 어떤 가설을 테스트해야 하는가? 회사의 모든 것을 결정하는 ‘가장 위험한 가정’을 찾는 것이 중요하다.

가장 중요한 2가지 가정은 가치가설과 성장가설이다. 이것들은 스타트업의 성장엔진을 제어하는 데 가장 중요한 변수다. 스타트업의 각 반복작업은 이 엔진이 돌아가는지 보면서 고쳐가는 과정이라고 보면 된다. 일단 돌아가면 과정을 되풀이하고 기어를 더 올리는 것이다.

가장 위험한 가정이 분명해지면 첫 단계는 최소 요건 제품(minimum viable product, MVP)를 되도록 빨리 만드는 단계에 들어가는 것이다. MVP는 최소 노력과 개발기간으로 만들기-측정-학습의 순환을 완전히 돌 수 있게 하는 제품버전이다.

MVP에는 기능이 대부분 빠져 있다. 나중에 필수라고 평가받을 기능까지 말이다. 어떤 면에서 MVP를 만드는 것은 추가작업이 필요하다. 그 영향을 꼭 측정할 수 있어야 하기 때문이다. 예를 들어 엔지니어와 디자이너가 오로지 내부적으로 품질을 평가하려고 시제품을 만드는 것만으로는 불충분하다.

측정단계에 들어갈 때 가장 어려운 점은 제품개발 노력이 실제로 의미 있는 결과를 만들어 내는지 알아야 한다는 것이다. 아무도 원하지 않는 뭔가를 만들고 있다면 시간과 예산을 들여 그 일을 해도 아무 소용없다.

혁신 회계(innovation accounting)가 도움이 될 수 있다. 노력이 열매를 맺고 있는지 정량적으로 알 수 있다. 학습 마일스톤을 만들 수도 있다. 학습 마일스톤은 기업가에게 자신의 진행을 정확하고 객관적으로 측정하는 방식으로 유용하다. 창업가에게 책임을 물을 경영자와 투자자에게도 매우 가치 있다.

마지막으로 가장 중요한 것은 방향전환(pivot)이다. 만들기-측정-학습의 순환을 마치면 어느 창업가나 직면하는 가장 어려운 문제에 부닥친다. 원 전략을 방향 전환할지, 고수할지 정하는 것이다. 가설 중 하나가 잘못됐음을 발견했다면 새 전략적 가설로 주요한 변경을 해야 할 시간이 된 것이다.

린 스타트업 방법론은 자본 효율적인 회사를 세운다. 스타트업이 더 일찍 방향전환할 때를 알 수 있어서 시간과 돈을 덜 낭비하기 때문이다. 피드백 순환을 행동이 일어나는 순서대로 만들기-측정-학습이라고 했지만 계획은 실제로 반대 순서로 일어나기도 한다.

무엇을 배워야 하는지 알아내고 유효한 학습을 하고 있는지 알기 위해 무엇을 측정해야 하는지 알려고 혁신 회계를 이용한 다음, 제품을 만들어 실험하고 측정하는 식으로 말이다.

스타트업에서 내리는 결정은 대부분 딱 떨어지지 않는다. 얼마나 자주 제품을 출시해야 할까? 하루에 한 번이나 분기에 한 번, 1년에 한 번이 아니라 일주일에 한 번씩 출시해야 하는 특별한 이유가 있나?

제품출시는 많은 부가적인 일을 야기하므로 제품을 자주 출시하면 할수록 챙겨야 하는 일이 더 많아져서 제품개발 자체에 신경을 덜 쓰게 될 수 있다. 하지만 반대로 제품출시 주기를 너무 길게 잡으면 아무도 원하지 않는 제품을 만드는 치명적인 낭비를 할 수도 있다.

회사는 지금 만드는 제품이 성공한다고 예상했을 때 발생하는 여러 일을 계획하는 데 얼마만큼 시간과 에너지를 사용해야 할까? 너무 많은 시간을 사용하면 학습에 쓸 귀중한 시간을 낭비하는 결과를 가져올 수 있다. 반대로 너무 적은 시간을 사용하면 초기 성공의 장점을 활용하지 못하고 추격자들에게 시장주도권을 뺏기는 결과가 생길 수도 있다.

직원들이 일하는 동안 무엇에 최대한 시간을 배정해야 할까? 조직차원에서 학습을 이끌어내려면 어떻게 해야 할까? 전통적인 조직에서는 조직구성원들이 자신의 전문분야인 마케팅, 제품개발, 영업 등에서 최대한의 역량을 계발하기를 권장한다. 하지만 회사의 가장 큰 이익이 전문분야의 협업으로 생긴다면 어떻게 해야 할까? 스타트업은 가장 큰 적인 불확실성에 대처하기 위해 조직적인 구조를 갖추어야 한다.

반복적으로 저자가 이야기하지만 린 스타트업에서 가장 중요한 첫 번째 질문은 어떤 행위가 가치를 창조해 내고, 어떤 행위가 낭비를 만들어내는지 알아내는 것이다. 이 차이를 이해하기만 하면 가치창조 행위를 더욱 장려하고 린 기법으로 낭비를 몰아낼 수 있다. 스타트업에서 쓰는 이런 기법은 창업가 정신의 특수한 상황에 잘 적용돼야 한다.

스타트업에서 중요한 것은 서비스나 기능을 만들어내는 것이 아니라 지속가능한 사업을 영위하기 위해 어떤 유효한 학습을 해내야 하는가에 있다.

고객들은 어떤 서비스를 정말 원하는가? 사업은 어떻게 성장해 나갈 것인가? 누가 고객인가? 어떤 고객의 이야기에 귀 기울여야 하고 어떤 고객은 무시해도 되는가? 이런 질문들은 스타트업의 성공 가능성을 높이려면 최대한 빨리 대답을 찾아야 하는 질문들이다. 그리고 이 질문들은 스타트업에 가치를 만들어내는 질문들이기도 하다.

그렇다면 린 스타트업이 속도와 유연함을 잃지 않고 성장하는 방법은 무엇인가? 일반적으로 조직이 성장하면 활력이 떨어지고 관료주의가 팽배해지는 것은 어쩔 수 없다고 생각하지만 실제로는 그렇지 않다. 적절히 기초를 세워두면 린 스타트업이 확장해 갈 때 기민함, 학습지향, 혁신문화 등을 유지하면서 큰 회사로 성장할 수 있다.

지속가능한 성장은 3가지 성장엔진 중 하나에 의해 일어난다. 유료고객에 의한 성장(paid), 전파에 의한 성장(viral), 재방문에 의한 성장(sticky)이 그것이다. 어떤 성장엔진을 사용하느냐에 따라 사업을 키우면서 회사의 에너지를 어디에 집중하는 것이 가장 효과적인지 알게 된다. 각각의 성장엔진은 저마다의 지표에 초점을 둬 신제품 성공을 평가하고 새로운 실험의 우선순위를 정한다.

회사의 성장에 맞춰 팀을 유연하게 유지하기 위해, 프로세스를 어떻게 운영하면 적응력이 뛰어난 조직을 만들 수 있을까? 린 제조기법에서 차용한 5가지 왜(why) 기법을 사용해 린 스타트업 조직은 관료적이 되거나 생산성을 희생하지 않고 성장해나갈 수 있다.

이 기법은 도요타 제조시스템의 아버지인 오노 다이이치가 체계적인 문제해결 도구로 개발했다. 기술문제로 보이는 문제의 근원에는 대부분 사람이 있다. 다섯 번 '왜'라고 물어봄으로써 사람에 관해 어떤 문제가 있는지 발견할 수 있다. 예를 들어보자.

- 환자의 크라운을 만들기 위해 프렙을 하는데 환자가 아파한다.

1. 왜 환자가 아파했나? – 프렙을 하는데 버가 절삭력이 낮아서 과도한 힘을 가했다.

2. 왜 버가 절삭력이 낮았나? – 핸드피스의 회전이 느렸기 때문이다.

3. 왜 핸드피스의 회전이 느렸나? – 베어링에 손상이 있었다.

4. 왜 베어링에 손상이 있었나? – 윤활유가 충분히 발라지지 않았다.

5. 왜 윤활유가 충분히 발라지지 않았나? – 직원이 윤활유를 뿌리는 것을 깜빡했다.

이렇듯 우리가 치과에서 겪는 간단한 예에서도 근본 원인은 기술적 잘못이 아니라 인간의 실수로 나타나는 경우가 많다. 어느 산업분야에 있든 스타트업이 겪는 대다수 전형적인 문제다. 서비스사업의 예로 돌아가 보면 처음에는 개인 실수로 보였던 문제 대부분을 거슬러 추적해보니 서비스를 전달하는 방법에 대한 훈련이나 원래 계획이 더 문제였던 적이 더 많았다.

그렇다면 다섯 번 ‘왜’로 앞서 언급한 직원훈련 시스템을 만든 방법을 제시할 수 있다. 환자들에게 불평을 듣기 시작했다고 다시 가정해 보자.

1. 체어타임에 환자가 불만을 제기했다. 왜? 진료시간이 너무 길어졌기 때문이다.

2. 왜 진료시간이 길어졌을까? 재료의 물성이 떨어져서 술자가 접착(cementation)을 하거나 중합(polymerization)을 하는 시간이 오래 걸렸다. 혹은 다시 해야 하는 상황이 벌어졌기 때문이다. 또한 직원들이 술식에 필요한 도구와 재료를 미리 준비하지 않았기 때문이다. 물론 직원들의 술식보조(assist)가 능숙하지 못해 술자가 불편했기 때문인 이유도 있다.

3. 왜 물성이 떨어진 재료를 사용했을까? 왜 직원들은 술식에 능숙하게 대처하고 대비하지 못했는가? 재료가 오래돼서 물성이 떨어졌을 수도 있다. 혹은 재료가 구식이어서 최신의 트렌드를 반영하지 못한 것일 수도 있다. 직원들이 우리 치과의 술식진행을 몰랐을 것이다.

4. 왜 오래된 재료를 사용했으며 직원들은 우리 치과의 술식을 잘 몰랐을까? 직원들이 새로운 재료를 준비하지 않았고 술식에 대해 경험이 부족했으며 교육을 덜 받았을 수 있다.

5. 왜 교육을 덜 받았을까? – 직원의 교육을 담당하는 실장이 바빠서 충분한 시간을 투자하지 못했기 때문이다.

다섯 번 ‘왜’가 제대로 돌아가려면 반드시 따라야 하는 규칙이 있다 예를 들어 다섯 번 ‘왜’는 상호신뢰와 권한부여 환경이 필요하다. 이것이 부족한 상황이라면 매우 복잡해진다. 그렇기 때문에 간단한 규칙이 필요하다.

1. 첫 실수에는 전부 관대하라.

2. 같은 실수를 두 번 하게 하지 말라.

이러한 간단한 원칙만 지킨다면 다섯 번 ‘왜’ 방법은 조직의 적응력을 높이는 프로세스가 될 수도 있고 비즈니스의 성장에 큰 밑거름이 될 것이다. 관료적이 되거나 생산성을 희생하지 않고 성장해 나갈 수 있기 때문이다.

저자가 주지하는 내용이 주로 스타트업의 성공 가능성을 높이는 것에 초점을 맞추긴 하지만 대기업의 신규 프로젝트나 다른 여러가지 상황에도 적용될 수 있다는 것은 우리 치과의사들에게도 고무적이다.

개업한 치과의사 선배들에게도 자신 있게 추천할 수 있는 책이다. 특히 지속가능한 성장을 하기 위해서 어떠한 성장엔진을 쓸 것인지에 대한 지표를 잘 알려준다. 재화와 용역은 한정돼 있기 때문에 어디에 집중할 것인지 충분한 인사이트를 제공할 수 있을 것이다.

그 밖에도 치과병의원에서 쉽게 적용가능한 여러 방법들이 나와 있다. 다섯 번 ‘왜’ 방법이나 mvp를 이용해보면 좋겠다. 치과병의원에서 적용가능한 여러 서비스들이 있다.

치과병의원의 특성상 스타트업 업계만큼 불확실성이 그렇게 크지는 않지만 요즘은 치과업계에서도 만만치 않은 변동성이 일어나고 있다. 분명히 도움이 될 것이라 생각한다. 치과의사의 실력만으로 성공하는 시대는 저물고 있다. 사람이 우선이 아니라 시스템이 우선돼야만 한다.

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